В корпоративной среде наметился новый тренд. На смену эмоциональному выгоранию пришел «феномен пассажира» или «попутчика».
Так называют безынициативных сотрудников, которые избегают ответственности, перекладывают задачи на других, но подключаются к финальному результату. Их сложно обвинить в лени и выявить: больше всего таких работников в крупных компаниях, где проще затеряться, а личный вклад не очень заметен.
Так, в России вовлеченность сотрудников в работу, по данным SuperJob, упала за два последних года почти на 10 %. Во многих случаях, как считают эксперты, люди занимают отстраненную позицию, потому что не понимают, насколько они вообще нужны компании.
Как отмечает директор программ MBA Московской школы управления «Сколково» Юлия Михайлова, по мере роста компании индивидуальные усилия закономерно снижаются.
«Когда личный вклад трудно различить, ответственность размывается, а сильные сотрудники компенсируют слабых, система сама начинает поощрять таких «пассажиров», – отмечает она.
Поэтому, по ее мнению, вопрос для руководителя не в том, как повысить вовлеченность таких сотрудников, а как изменить структуру управления организации.
«Никакие корпоративные мероприятия, тимбилдинги или программы благополучия не заменят систему, в которой человек понимает, зачем он делает свою работу, как измеряется его вклад и почему дополнительные усилия действительно приводят к признанию, развитию и вознаграждению. Именно такие системы, а не отдельные мотивирующие практики становятся источником высокой вовлеченности», – уверена Юлия Михайлова.
Вовлеченность в корпоративные процессы со стороны российских работников, действительно, снижается. Но не так стремительно, как, например, в США. Там, по опросу Gallup, лишь 31 % работников вовлечены в деятельность компании. В России же в 2026 году 63 % сотрудников оценивают свою вовлеченность в работу как максимальную. В 2024 году эта цифра составляла 72 %.
«Здесь следует держать в уме субъективность такой оценки и разницу в методиках, но общему тренду можно доверять: есть снижение, но вовлеченность достаточно высокая», – подчеркивает генеральный директор агентства КРОС Екатерина Мовсесян.
Уровень вовлеченности отличается в зависимости от отрасли, но разные исследования показывают снижение в разных сферах. Например, Superjob выявил, что ниже самооценка вовлеченности у менеджеров по логистике и дизайнеров, а выше – у маркетологов, воспитателей, главных бухгалтеров и менеджеров по продажам. А исследование компании «ЭКОПСИ» годичной давности показало, что сильнее всего просели лояльность и готовность оставаться в компании в ретейле, продажах, промышленности, добыче и энергетике.
Основные причины снижения вовлеченности и роста числа «пассажиров» – это отсутствие мотивации, ощущение, что «стараться сверх меры» не имеет смысла. В последние годы также развился поколенческий фактор, когда молодые специалисты оказываются не готовы на 100% вкладываться в работу, и это влияет на остальной коллектив.
«Дополнительно на появление «пассажиров» влияет токсичная среда в коллективе, размытые зоны ответственности и неясный карьерный рост. В итоге человек может не быть открыто саботирующим, но перестает вкладываться сверх минимально необходимого и становится «пассажиром», – считает Мовсесян.
Вред от таких сотрудников, по ее мнению, состоит в том, что они снижают плотность усилий в команде, ухудшают стандарты, заражают среду цинизмом и заставляют сильных работников компенсировать «косяки» отстающих, что быстро «выжигает» лучших людей.
В итоге растут скрытые издержки, падает общая производительность и растет текучесть кадров.
«Признаки «пассажира» довольно типичны. Такой человек избегает инициативы, не предлагает решений, работает «по инструкции» и только по ней, не интересуется результатом после сдачи задачи, срывает сроки без попытки предупредить, пассивно сопротивляется изменениям, минимизирует контакт и ответственность. При этом важно отличать «пассажира» от перегруженного или выгоревшего сотрудника. Внешне поведение может быть похожим, но причина разная, и решения по ним должны отличаться», – добавляет Екатерина Мовсесян.
Обычно работают не наказания, а управленческие рычаги и системная работа с мотивацией. Это целый комплекс мер: ясные цели, короткий цикл обратной связи, конкретная зона ответственности, измеримые ожидания, карьерная траектория и понятная связь между усилием и вознаграждением, поясняет эксперт. И предостерегает от радикальных решений. «Нельзя «уволить всех пассажиров», тут слишком велик риск вместе с ними избавиться и от осторожных, выжидательных и просто выгоревших людей», – считает она.
Источник: “Российская газета”.